Psykologisk tryghed opstår ikke ved at smide en “one-size-fits-all”-manual på bordet. Det ville være lidt som at forvente, at alle elsker ananas på pizza – det sker bare ikke. Ligesom det heller ikke er en selvfølge, at dine medarbejdere begynder at ytre sig kritisk, bare fordi du ikke går amok, når de udfordrer måden, I gør tingene på.
Håb er derimod den hemmelige ingrediens, der får os til at se muligheder og faktisk handle på dem – lidt ligesom en teenager, der endelig får adgang til WiFi igen. Pludselig er alt muligt!
Ifølge psykologerne Charles Snyder og Shane Lopez opstår håb, når vi både kan få øje på vores handlemuligheder og føler, at vi har styrken til at tage action, sige fra og råbe op.
Du kan med fordel læne dig op ad de neurovidenskabelige elementer bag psykologisk tryghed (ja, din hjerne spiller faktisk en stor rolle her). Viden om, hvordan forskellige dele af hjernen både skaber tryghed og utryghed, kan du målrette din ledelse meget mere effektivt.
Når du kombinerer denne indsigt med situationsbestemt ledelse – hvor du tilpasser din tilgang alt efter, hvor meget handlekraft og hvor mange muligheder dine medarbejdere kan se – kan du skabe et miljø, hvor folk trives, føler sig trygge og er klar til at handle med selvtillid.
Kort sagt: Hver medarbejder er forskellig og har unikke behov for at føle sig tryg – det er op til dig at finde nøglen til hver enkelt.
Medarbejder med lav handlekraft og få handlemuligheder
Videnskaben: Når folk oplever frygt for at fejle eller blive kritiseret, går deres hjerne i “overlevelsesmode” – amygdala, hjernens alarmcentral, aktiveres, og det er lidt som at have en bil, der kun kan køre i bakgear. Forskning viser, at når stressen tager over, slukker præfrontal cortex (den del af hjernen, der faktisk får os til at tænke klart) nærmest lyset, og kreativiteten tager en tidlig ferie (Rock, 2008).
Tre muligheder for dig som leder:
- Her og nu: Start møder med at spørge: “Er der nogen udfordringer, vi skal have på bordet?” Dette åbner op for, at medarbejderen kan dele bekymringer eller kritik i et trygt forum, uden at fokusere på det perfekte. Det handler om at skabe plads til både det gode og det svære.
- Gentagende handling: Lav en tjekliste med trin-for-trin-instruktioner, som hvis du guidede dem gennem en opskrift på pandekager. Eksempel: “Fokusér på X først, derefter Y, og vi tager det én ting ad gangen.” Spørg om der er forhindringer ift. opgaverne på tjeklisten og lyt aktivt til deres bekymriner.
- Vær en rollemodel: Som leder kan du vise, at det er okay at begå fejl og dele svære emner ved selv at åbne op først. Start et møde med: “Jeg indså, at jeg ikke fik kommunikeret klart nok om vores sidste mål, og det førte til forvirring. Hvordan kan jeg blive bedre til at støtte jer fremover?” Dette viser, at det er tilladt at begå fejl, og at ledelsen selv tager ansvar for at forbedre sig.
Medarbejder med høj handlekraft men få handlemuligheder
Videnskaben: Du har her en medarbejder, der er som en Duracell-kanin – masser af energi, men de ved ikke helt, hvor de skal hoppe hen. Uden klare mål får hjernen ikke frigivet nok dopamin, som er vores indbyggede “belønningshormon” (Schultz, 1998). Så de ender med at brænde deres energi af uden at få den tilfredsstillelse, som en konkret opgave ville give.
Tre muligheder for dig som leder:
- Her og nu: Giv dem en konkret opgave, der kræver deres input. Eksempel: “Vi skal finde en smartere måde at håndtere vores møder på, så de bliver kortere og mere effektive – hvad foreslår du?”. Vær modig og accepter at I prøver det de foreslår.
- Gentagende handling: Lav en ugentlig brainstorming-session, hvor de får tid til at præsentere 2-3 løsninger. Og nej, der er ingen dumme idéer! (Okay, måske én eller to.)
- Vær en rollemodel: For at vise, at det er ok at tage risici og prøve nye tiltag, kan du som leder tage et initiativ, der ikke nødvendigvis er perfekt gennemtænkt. Sig f.eks.: “Jeg har en idé, som vi ikke har testet før, men jeg vil gerne prøve den sammen med jer. Hvis det ikke virker, lærer vi af det.” Dette viser, at det er acceptabelt at eksperimentere, og at fiaskoer er en del af læringsprocessen.
Medarbejder med lav handlekraft og mange handlemuligheder
Videnskaben: De ser masser af veje foran sig, men det føles som at skulle krydse en gade med tusind biler. Hjernen bliver fanget i “fight or flight”-tilstand, og selvom de ser mulighederne, er de bange for at træffe det forkerte valg. Amygdala holder dem fanget i frygt, mens præfrontal cortex – den del af hjernen, der burde guide dem til rationelle beslutninger – er ude på en kaffepause (Arnsten, 2009). Konsekvensen er omfattende kritik, der sjældent kan løses i et hug.
Tre muligheder for dig som leder:
- Her og nu: Del opgaven op i små bidder, og bryd kritikken ned i områder, der matcher opgaven – f.eks. som barrierer eller forhindringer. Tag fat i de mest aktuelle.
- Gentagende handling: Fejr, når nogen tør ytre sig eller tage et skridt frem, selv når det er svært. Eksempel: “Jeg elsker, at du sagde din mening om det her emne. Det kræver mod, og det er et vigtigt skridt mod, at vi kan blive endnu bedre som team!”
- Vær en rollemodel: Som leder kan du tage det første skridt ved at dele noget, du selv er usikker på, og bede om feedback fra teamet. Eksempel: “Jeg overvejer denne løsning, men jeg er ikke sikker på, om den er den bedste. Hvad synes I?” Dette åbner op for, at medarbejdere med lav selvtillid kan se, at også ledelsen søger hjælp og input fra andre, hvilket gør det lettere for dem at tage deres egne skridt.
Medarbejder med høj handlekraft og mange handlemuligheder
Videnskaben: Når folk både har handlekraft og ser muligheder, er de som en Formel 1-bil, klar til at sætte fart på. Men uden frihed til at tage beslutninger, kommer de ingen vegne. Når de får kontrol, frigiver hjernen dopamin, som giver dem det belønningskick, de har brug for til at fortsætte (Deci & Ryan, 2000).
Tre muligheder for dig som leder:
- Her og nu: Giv dem et komplekst projekt, og opfordr dem til at sige deres ærlige mening undervejs. Eksempel: “Du har fuld kontrol over, hvordan vi lancerer det her nye produkt, og jeg vil gerne høre, hvad du synes kunne blive en udfordring, så vi kan løse det sammen. Jeg glæder mig til at se, hvad du finder på!
- Gentagende handling: Planlæg månedlige coaching-sessioner for at sikre, at de holder sig på sporet og har det rigtige fokus – og tjek, om de stadig har benzin på tanken.
- Vær en rollemodel: Tag et projekt, hvor der er stor risiko for fejl, og vis, at du er villig til at lære af udfordringerne. Sig: “Vi går ind i dette projekt med fuld styrke, men der er en risiko for, at vi ikke rammer plet første gang. Lad os være åbne om, hvad vi lærer undervejs.” På den måde viser du, at fejl er naturlige på vejen mod succes, og du modellerer, hvordan man lærer af udfordringer.
Du spiller en afgørende rolle
Psykologisk tryghed er ikke noget, man opnår med en “one-size-fits-all”-løsning. Ligesom ikke alle elsker ananas på pizza, kræver det en skræddersyet tilgang at skabe et miljø, hvor medarbejdere tør ytre sig kritisk. Håb opstår, når vi ser handlemuligheder og har modet til at tage action – lidt som en teenager, der får WiFi tilbage.
Som leder spiller du en afgørende rolle i at skabe tryghed. Ved at forstå, hvordan hjernen reagerer på tryghed og utryghed, kan du tilpasse din ledelse, så hver medarbejder får den støtte, de har brug for. Vær en rollemodel, og vis, at fejl er en del af læringsprocessen – og at åben kommunikation er vejen frem.
Med den rette tilgang vil du skabe et miljø, hvor folk trives, handler og deler deres tanker frit.
Kilder:
1.Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1, 1-9.
2.Schultz, W. (1998). Predictive reward signal of dopamine neurons. Journal of Neurophysiology, 80(1), 1-27.
3.Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10(6), 410-422. https://doi.org/10.1038/nrn2648
4.Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01
