Psykologisk Tryghed og ananas på pizza

Psykologisk tryghed opstår ikke ved at smide en “one-size-fits-all”-manual på bordet. Det ville være lidt som at forvente, at alle elsker ananas på pizza – det sker bare ikke. Ligesom det heller ikke er en selvfølge, at dine medarbejdere begynder at ytre sig kritisk, bare fordi du ikke går amok, når de udfordrer måden, I gør tingene på.

Håb er derimod den hemmelige ingrediens, der får os til at se muligheder og faktisk handle på dem – lidt ligesom en teenager, der endelig får adgang til WiFi igen. Pludselig er alt muligt!

Ifølge psykologerne Charles Snyder og Shane Lopez opstår håb, når vi både kan få øje på vores handlemuligheder og føler, at vi har styrken til at tage action, sige fra og råbe op.

Du kan med fordel læne dig op ad de neurovidenskabelige elementer bag psykologisk tryghed. Viden om, hvordan forskellige dele af hjernen både skaber tryghed og utryghed, gør at du kan målrette din ledelse meget mere effektivt.

Når du kombinerer denne indsigt med situationsbestemt ledelse – hvor du tilpasser din tilgang alt efter, hvor meget handlekraft og hvor mange muligheder dine medarbejdere kan se – kan du skabe et miljø, hvor folk trives, føler sig trygge og er klar til at handle med selvtillid.

Kort sagt: Hver medarbejder er forskellig og har unikke behov for at føle sig tryg. Det er op til dig at finde nøglen til hver enkelt.

Medarbejder med lav handlekraft og få handlemuligheder

Videnskaben: Når folk oplever frygt for at fejle eller blive kritiseret, går deres hjerne i “overlevelsesmode” – amygdala, hjernens alarmcentral, aktiveres. Forskning viser, at når stressen tager over, slukker præfrontal cortex nærmest lyset, og kreativiteten tager en tidlig ferie (Rock, 2008).

Tre muligheder for dig som leder:

1. Her og nu: Start møder med at spørge: “Er der nogen udfordringer, vi skal have på bordet?” Dette åbner op for, at medarbejderen kan dele bekymringer i et trygt forum. Det handler om at skabe plads til både det gode og det svære.
2. Gentagende handling: Lav en tjekliste med trin-for-trin-instruktioner. Eksempel: “Fokusér på X først, derefter Y, og vi tager det én ting ad gangen.” Spørg om der er forhindringer og lyt aktivt til deres bekymringer.
3. Vær en rollemodel: Vis at det er okay at begå fejl ved selv at åbne op først. Start et møde med: “Jeg indså, at jeg ikke fik kommunikeret klart nok om vores sidste mål. Hvordan kan jeg blive bedre til at støtte jer fremover?”

Medarbejder med høj handlekraft men få handlemuligheder

Videnskaben: Du har her en medarbejder med masser af energi, men de ved ikke helt, hvor de skal hoppe hen. Uden klare mål får hjernen ikke frigivet nok dopamin – vores indbyggede belønningshormon (Schultz, 1998). De ender med at brænde energien af uden den tilfredsstillelse, som en konkret opgave ville give.

Tre muligheder for dig som leder:

1. Her og nu: Giv dem en konkret opgave der kræver deres input. Eksempel: “Vi skal finde en smartere måde at håndtere vores møder på – hvad foreslår du?” Vær modig og accepter at I prøver det de foreslår.
2. Gentagende handling: Lav en ugentlig brainstorming-session, hvor de får tid til at præsentere 2-3 løsninger.
3. Vær en rollemodel: Tag et initiativ der ikke er perfekt gennemtænkt. Sig: “Jeg har en idé, som vi ikke har testet før, men jeg vil gerne prøve den sammen med jer. Hvis det ikke virker, lærer vi af det.”

Medarbejder med lav handlekraft og mange handlemuligheder

Videnskaben: De ser masser af veje foran sig, men det føles som at skulle krydse en gade med tusind biler. Amygdala holder dem fanget i frygt, mens præfrontal cortex er ude på en kaffepause (Arnsten, 2009). Konsekvensen er omfattende kritik der sjældent kan løses i et hug.

Tre muligheder for dig som leder:

1. Her og nu: Del opgaven op i små bidder og bryd kritikken ned i områder der matcher opgaven. Tag fat i de mest aktuelle.
2. Gentagende handling: Fejr når nogen tør ytre sig eller tage et skridt frem. Eksempel: “Jeg elsker, at du sagde din mening om det her emne. Det kræver mod og er et vigtigt skridt.”
3. Vær en rollemodel: Del noget du selv er usikker på og bed om feedback. Eksempel: “Jeg overvejer denne løsning, men jeg er ikke sikker på om den er den bedste. Hvad synes I?”

Medarbejder med høj handlekraft og mange handlemuligheder

Videnskaben: Når folk både har handlekraft og ser muligheder, er de klar til at sætte fart på. Når de får kontrol, frigiver hjernen dopamin som giver dem det belønningskick, de har brug for til at fortsætte (Deci & Ryan, 2000).

Tre muligheder for dig som leder:

1. Her og nu: Giv dem et komplekst projekt og opfordr dem til at sige deres ærlige mening undervejs. Eksempel: “Du har fuld kontrol over, hvordan vi lancerer det her nye produkt. Hvad ser du som de største udfordringer?”
2. Gentagende handling: Planlæg månedlige coaching-sessioner for at sikre, at de holder sig på sporet og tjek om de stadig har energien.
3. Vær en rollemodel: Tag et projekt med stor risiko for fejl og vis at du er villig til at lære. Sig: “Vi går ind i dette med fuld styrke, men der er en risiko for at vi ikke rammer plet første gang. Lad os være åbne om hvad vi lærer undervejs.”

Du spiller en afgørende rolle

Psykologisk tryghed opnås ikke med en “one-size-fits-all”-løsning. Ligesom ikke alle elsker ananas på pizza, kræver det en skræddersyet tilgang at skabe et miljø, hvor medarbejdere tør ytre sig kritisk.

Som leder spiller du en afgørende rolle. Ved at forstå, hvordan hjernen reagerer på tryghed og utryghed, kan du tilpasse din ledelse, så hver medarbejder får den støtte, de har brug for. Vær en rollemodel og vis at fejl er en del af læringsprocessen.

---

Kilder:
Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1, 1-9.
Schultz, W. (1998). Predictive reward signal of dopamine neurons. Journal of Neurophysiology, 80(1), 1-27.
Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10(6), 410-422.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.