Savner du (også) en hverdag med mindre drift?

Hvor stort et potentiale ligger der i, at I som ledergruppe (eller team) bliver bedre til at forholde jer til fremtidens muligheder, når hverdagens drift og akutte opgaver trækker i jeres opmærksomhed?

Prøv at stoppe her et øjeblik og læg mærke til en ting: Jeg valgte at formulere spørgsmålet som et potentiale.

Jeg kunne lige så godt have skrevet: Hvor stort et problem er det, at I som ledergruppe ikke har tilstrækkeligt fokus på fremtiden? Hvad koster det jer, at hverdagens drift og akutte opgaver trækker jeres opmærksomhed tilbage til driften?

Kan du mærke forskellen?

Problemet har en emotionel fordel. Det kan mærkes, og konsekvenserne kan beskrives. Potentialet kræver noget andet af os: Vi skal kunne forestille os noget, der endnu ikke findes, mærke betydningen af det, før det former vores ledelse og handlinger.

Og netop den forskel er interessant, hvis vi vil forstå, hvorfor det kan være så svært at tænke langsigtet.

Vi taler ofte om, at ledere mangler tid til at tænke langsigtet. Og ja, tid betyder noget. Men jeg er blevet optaget af, om vi måske overvurderer kalenderens betydning og undervurderer vores emotionelle intelligens.

For det afgørende er ikke kun, om fremtiden får plads på dagsordenen. Det er også, hvad der sker i os, når vi taler om den.

Ny forskning peger på årsagerne

Jeg er stødt på ny finsk forskning, som peger på en enkel mekanisme. Det, der er tæt på os i tid, fremkalder typisk stærkere følelsesmæssige reaktioner end det, der ligger længere væk.

En medarbejder, der har brug for hjælp, en borger, hvis situation kræver handling, en budgetoverskridelse eller en politisk sag kan ses, høres og mærkes. En mulighed, der måske kan forandre vores måde at løse opgaven på om tre eller fem år, har det straks vanskeligere.

Nutiden har med andre ord en emotionel fordel. Fremtiden er bagud på point.

Det er måske også derfor, at mere tid ikke nødvendigvis løser problemet. Fremtiden kan sagtens komme i fokus på et lederseminar. Der er sat tid af, telefonerne er måske ligefrem slukket, og pludselig kan vi tale engageret om 2030. Men så bliver det tirsdag igen. En medarbejder har brug for hjælp, budgettet skrider, en sag lander på bordet, og 2030 må lige vente lidt.

Tænk, hvis en del af potentialet ligger et andet sted: i vores evne til både individuelt og som gruppe at forstå og arbejde med de emotionelle mekanismer, der hele tiden påvirker vores blik på fremtiden.

For følelser påvirker ikke kun, hvad vi prioriterer. De påvirker også, hvad vi får øje på. Bekymring kan få bestemte risici til at træde tydeligere frem. Stolthed over det, vi allerede lykkes med, kan gøre nye muligheder synlige. Usikkerhed kan få det velkendte til at virke mere attraktivt. Begejstring kan omvendt åbne vores blik for noget, vi ikke tidligere havde forestillet os.

Det gør emotionel intelligens til noget mere end evnen til at forstå sig selv og andre. I en ledergruppe kan den også blive en kapacitet til at kvalificere vores blik på fremtiden.

Sagt helt enkelt. Træn jeres emotionelle intelligens som team og I bliver bedre til at hæve blikket fra driften.

Vi tænker over fremtiden. Men på en ensidig måde.

På en måde er vi faktisk ret gode til at gøre aspekter af fremtiden nærværende. Du kender fremskrivningerne. Færre hænder, flere ældre, strammere økonomi, AI der slår os ihjel om ti år og en folkeskole i frit fald. De er vigtige faresignaler, men de gør især en type fremtid let at mærke: den, vi frygter, hvis udviklingen fortsætter.

Godt så. Lad os komme tilbage til brandslukningen. 😉🔥🧯

Tænk, hvis vi blev lige så gode til at skabe en følelsesmæssig forbindelse til de fremtider, vi gerne vil være med til at skabe.

Ikke som luftige visioner med et årstal øverst og et AI foto af glade mennesker nedenunder, men så konkret, at vi kan mærke hverdagen i dem. Hvordan kunne en arbejdsdag se ud, hvis AI faktisk frigjorde tid til fordybelse eller gav mere tid til dialog med borgerne? Hvad kunne blive muligt, hvis vi organiserede arbejdet anderledes?

I min bog Håbefuld ledelse – en håndbog til håbefulde rebeller bruger jeg begrebet fremtidsempati om netop evnen til at skabe en følelsesmæssig forbindelse til en fremtid, vi endnu ikke befinder os i. Det handler ikke kun om at kunne mærke konsekvenserne af den fremtid, vi frygter. Det handler også om at kunne leve sig ind i de alternative fremtider, vi kan være med til at skabe.

Når en mulig fremtid bliver konkret nok til, at vi næsten kan træde ind i den, sker der noget interessant. Vi får ikke bare øje på, hvad der kan ske. Vi får også lettere øje på, hvad vi kan gøre. Og dermed får fremtiden noget af det, driften har haft hele tiden: vores opmærksomhed.

Men emotionel intelligens handler også om at opdage, hvad forskellige fremtider gør ved os.

Forestil dig, at nogen i ledergruppen foreslår en markant anderledes måde at løse en opgave på. En bliver nysgerrig, en anden ser tre risici, før sætningen er færdig og en tredje bliver optaget af, hvad det betyder for medarbejdernes faglighed. Ingen af reaktionerne behøver være forkerte. Tværtimod kan de tilsammen gøre jeres blik bedre, og jeres ledelse mere nuanceret.

Det handler ikke om at fjerne bekymringer, usikkerhed eller modstand

Potentialet ligger ikke i at fjerne bekymring, usikkerhed eller modstand. Det ligger i at bruge dem bedre. For når de bliver synlige og kan undersøges sammen, behøver de ikke ubemærket at definere, hvilken fremtid ledergruppen kan forestille sig.

Det synes jeg er en spændende tanke for offentlig ledelse netop nu. Demografi, arbejdskraft, teknologi og nye forventninger til velfærden kalder selvfølgelig på gode svar på de problemer, vi allerede kender. Men de åbner også et stort rum for at undersøge, hvad der ellers kunne blive muligt.

Tænk, hvis I kunne udvikle en stærkere fælles emotionel intelligens omkring fremtiden. Blive bedre til både at mærke mulighederne, forstå jeres egne reaktioner på dem og mobilisere handlekraften til at realisere dem?